Der Hintergrund dieses Artikels sind zwei französische Unternehmen in Schwierigkeiten, mit circa 100 Mitarbeitern und 20 Millionen Umsatz pro Jahr. Diese beiden Hersteller von Industrieanlagen sind Tochtergesellschaften von zwei internationalen Gruppen mit rund 1.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 200 Millionen Euro. Jedes lokale Unternehmen verliert plötzlich, aus verschiedenen Gründen, seinen Top-Manager aber das führt bei beiden Gruppen zur Beauftragung eines Executive Interim Managers. Damit soll die Kontrolle über die französische Tochtergesellschaft übernommen werden, um den organisatorischen Wandel voranzutreiben, und eine nachhaltige Lösung für das Management des Unternehmens zu ermöglichen. Dies ist keine Fiktion, beide Fälle wurden von dem gleichen Interim Manager mit einem Jahr Abstand erlebt.
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Im ersten Fall übergibt die SAD Group dem Interim Manager die Aufgaben als Chief Operating Officer, sowie als transversal Change Manager und als Präsident des Betriebsrates. Er teilt die Verwaltung der Firma mit vier weiteren Managern, die jeweils wie er einem Mitglied der Konzernleitung berichten. |
Im zweiten Fall übergibt die GLAD Group dem Interim Manager die volle Verantwortung mit der Funktion des CEO der Französischen Tochtergesellschaft. Er berichtet direkt an den CEO der Gruppe. |
Parallel zur operativen Übernahme seiner Organisation, beginnt der Interim-Manager mit einem "integralen Audit" (1) des Unternehmens mit je vier Dimensionen: Funktions-, Betriebs-, Kommunikations- und Wertsystem. In Bezug auf die funktionale Dimension analysiert er das Qualitätssicherungssystem, die Prozeduren, Regeln, Flüsse, … Auf der operativen Ebene wertet er jede Schlüsselperson, die Implementierung und die Auswirkungen der Prozesse, und die Beteiligung der Mitarbeiter aus. Er analysiert auch die Qualität der Kommunikation zwischen den Menschen. Schließlich studiert er, unter Benutzung der Spiral Dynamics-Methode, die Kultur der Organisation und ihrer Umwelt, sowie die Denk- und Verhaltensweisen der wichtigsten Schlüsselpersonen.
Er schließt aus diesen detaillierten Analysen, dass die beiden Organisationen auf Gruppenebene wie auf französischer Ebene eine pyramidenförmige Organisation haben, die von einem traditionellen und autokratischen Managementstil dominiert wird, und manchmal sogar repressiv. Die Suche nach der Optimierung des finanziellen Profits und des Cash Managements überwiegt soziale Erwägungen. Das Wettbewerbsumfeld ist sehr hart und verschärft, und durch mehrere große Kunden sehr anspruchsvoll in Bezug auf Preis, Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferung.
Basierend auf diesen Diagnosen legt der Interim-Manager in beiden Fällen einen Aktionsplan zur Reorganisation des lokalen Unternehmens fest.
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Bei SAD hat der Manager keine andere Wahl, als die von seinem Vorgänger entworfene Reorganisation umzusetzen und einen Sozialplan (PSE (2)) zu verkünden, der am Tag seiner Ankunft im Unternehmen bekannt gegeben wird. Er kompensiert diesen "Top-down" -Ansatz mit einem "Bottom-up" -Ansatz des Co-Builds mit den Mitarbeitern der neuen Organisation und nutzt dabei verschiedene Methoden der positiven kollektiven Intelligenz, wie z.B. Appreciative Enquiry. Er bietet den Mitgliedern des Exekutivkomitees Team Building Sitzungen und persönliche "Coaching" -Besprechungen für diejenigen, die wollen, an. |
Bei GLAD hat der Manager fast „freie Hand“. Aus einigen Prozeduren, die die Gruppe von ihm fordert, in seiner Organisation umzusetzen, bevorzugt er einen "Bottom-up" -Ansatz der Reorganisation. Besonders startet er die Anwendung des Lean Managements, das fast nicht vorhanden war bei seiner Ankunft in der Organisation. Er erneuert einen Teil des Exekutivkomitees und bietet, wie im SAD, seinen Mitgliedern Team-Building-Sitzungen und persönliche "Coaching" -Besprechungen für diejenigen, die wollen, an. |
Der Unterschied in der Handlungsfreiheit des Interim Managers zwischen den beiden Situationen, wird durch den Kontrast zwischen den Ebenen der Unabhängigkeit der beiden Tochtergesellschaften akzentuiert.
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Im Falle von SAD, mischen sich Gruppen-Führungskräfte regelmäßig in die Verwaltung ihrer französischen Tochtergesellschaft ein, in einer autokratischen und aufdringlichen Weise, und manchmal ohne Koordination zwischen ihnen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Interim Manager im SAD-Fall nur begrenzte Befugnisse hat und Anträge und Verfahren bei dem Konzern beantragen muss. |
Abgesehen von der Finanzberichterstattung, sind die Verbindungen zum Konzern im Falle von GLAD sparsam. Es gibt nur regelmäßige Telefonkonferenzen zwischen den Mitgliedern des lokalen Exekutivkomitees und ihren Kollegen auf Gruppenebene, einige Gruppenregeln zu befolgen und einen vierteljährlichen Besuch eines Direktors der Gruppe in Frankreich. Bei GLAD ist der Interim Manager relativ autonom und steuert die meisten Veränderungen, die im lokalen Unternehmen initiiert werden. |
Offensichtlich sind die Auswirkungen dieser Unterschiede in den Ergebnissen der beiden Aufgaben sichtbar.
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Der Executive Interim Manager führt seine Aufgabe der Reorganisation von SAD France nach Wunsch seines Kunden durch, der mit der geleisteten Arbeit letztendlich zufrieden ist. Da jedoch der Konzernvorstand den Vorschlag des Managers nicht akzeptierte, einen kulturellen Wandel durchzuführen, um die Beteiligung des Personals nach den negativen Auswirkungen der Umstrukturierung zu verbessern, und er nicht in der Lage war, dies korrekt zu tun, verlässt er ein Unternehmen mit offensichtlich festen gesenkten Kosten, welches jedoch fragil ist. Im Fall von SAD hat der Interim Manager mit begrenzten Befugnissen und begrenzter Flexibilität, nur seinen „Job“ gemacht. |
Die Ergebnisse der Arbeit bei GLAD übersteigen die Erwartungen des Auftraggebers. Über die guten wirtschaftlichen und organisatorischen Ergebnisse der Zuordnung hinaus, bemerkt die Gruppe eine Verbesserung der Einstellung der Mitarbeiter. Der anfängliche Mangel an Eigeninitiative und die mangelnde Kooperation mit der Muttergesellschaft weichen einem partizipativen Management und Engagement der GLAD France-Manager in der Matrixorganisation des Konzerns. Dank seiner Vollmacht und seiner Handlungsfreiheit, konnte der Interim Manager im Fall von GLAD, in einem relativ ähnlichen Umfeld zu SAD, "einen besonders guten Job" machen. |
Die für den Erfolg eines Interim Management-Auftrags notwendige Chemie ist komplex. Unter den Zutaten sind, wie bei einem konventionellen Manager oder einem Mitarbeiter, der Grad an Autonomie und Handlungsfreiheit für den Interim Manager wichtige Erfolgsfaktoren.
(1) : Die "Integrale Diagnose" ist Teil der Toolbox "Management 21", die der Executive Interim Manager für die Durchführung dieser beiden Jobs verwendet, um Organisationen zu optimieren. Das „Management 21“ besteht aus 5 Schritten: Bedarf, Integrale Diagnose, Wahl, Veränderung und Weiterbestehen.
(2) : PSE = Redundanz- und Restrukturierungsplan nach französischem Recht