Récit du redressement
d’une entreprise par un nouveau dirigeant n’appartenant pas au secteur concerné,
inspiré de faits réels.
Parachutage
« De quel droit
présidez-vous ce comité d’entreprise ? » lance agressivement le délégué
syndical au tout nouveau Président lors de sa première réunion de C.E. « Tiens,
on ne me l’avait jamais faite celle là ! » se dit Vintimi, tout en gardant
son calme …
La semaine
précédente, Manuel Vintimi a été parachuté directeur général de SAS, Systèmes
Automatiques de Sécurité, fabricant de systèmes de sécurisation d’accès aux bâtiments,
filiale d’un Groupe industriel et à la dérive depuis de nombreuses années.
Trois équipes de dirigeants, cadres du Groupe ou managers extérieurs ayant une
bonne expérience de la profession, se sont succédées tous les deux ans à la tête
de la société sans succès. La filiale va encore subir cette année plus de 10 %
de perte par rapport à un chiffre d’affaires d’environ 20 millions d’euros. Toutefois,
le Groupe ne souhaite pas s’en séparer, officiellement parce qu’elle lui
procure une image « high-tech ». En dernier ressort, le Groupe fait appel à un manager
au profil différent de ses prédécesseurs. Manuel Vintimi est un dirigeant
opérationnel réalisant des missions en entreprise d’amélioration de
performance, de redressement et de gestion de crise. Il a un profil généraliste
et a peu de connaissance du domaine d’activité de la société. Le Groupe l’a
choisi plutôt pour sa capacité d’adaptation, à porter un œil extérieur au
secteur et à conduire le changement.
Prise en main (1)
« Je comprends votre inquiétude… » « Si
le Groupe a décidé de placer encore un nouveau dirigeant à la tête de SAS,
c’est qu’il croit en vous et en cette société … » « Je ne prétends pas
connaître votre métier, le mien c’est de redresser les entreprises… », « Nous
allons ensemble analyser la situation et trouver les solutions … ». Manuel
Vintimi prononce son premier discours devant l’ensemble du personnel, une
centaine de personnes, dans l’atelier principal, avec 5 objectifs en tête :
faire preuve de compassion, rassurer, donner de l’espoir, démontrer la confiance
que lui et l’actionnaire ont dans les employés(2) et assoir sa légitimité. De plus, pour capter
l’attention de tout l’auditoire, il essaime son intervention d’expressions et
de comportements adaptés à tous types de personnalité(3). Il ne gagne pas en un discours l’adhésion de tous les
employés, mais globalement les employés sortent de la réunion avec l’espoir que
lui va enfin changer les choses dans le bon sens. La chef du service achats elle
sourit. Elle a constaté un autre effet Vintimi depuis quelques jours,
avant qu’il arrive : la peur. En effet, ses collaborateurs sont moins dissipés
depuis qu’ils ont découvert sur internet que leur prochain dirigeant avait déjà
réalisé des redressements d’entreprise en ayant recours à de nombreux licenciements(4) …
La première réunion du
comité de direction et celle du comité d’entreprise sont elles moins faciles,
M. Vintimi doit y faire preuve d’entrée d’autorité(5) pour s’imposer par rapport aux fortes têtes, comme
le délégué syndical, en les remettant à leur place et en leur demandant plutôt
de coopérer au redressement de la société.
Observation et analyse
Afin de présenter au
Comité de Direction du Groupe, un mois après son arrivée, un diagnostic et un
plan pour redresser l’entreprise, Manuel Vintimi consacre ses premières
semaines à principalement 3 types d’actions (en plus de gérer au mieux le
quotidien de l’entreprise) :
- participer aux
réunions habituelles rythmant la vie de l’entreprise, - rencontrer les
clients - interviewer tous les
hommes clés de l’entreprise : chefs de services, personnes non gradées
mais acteurs majeurs du fonctionnement de
SAS et représentants du personnel.
Au-delà de la récolte
d’informations et d’avis, il prend le temps d’analyser les personnalités et d’évaluer
les compétences et la motivation de chacun à coopérer à son projet. L’analyse
des personnalités lui permet en particulier de déterminer le mode de
communication adapté à chacun(3).
A la fin de cette phase d’observation il peut classer les personnes clés en 3
catégories : les moteurs du changement tel qu’il le conçoit, les freins au
changement que l’on pourra écarter et les autres (freins ou passifs) qu’il
faudra s’efforcer de faire monter dans le train du changement.
Pour élaborer le plan
de redressement, Manuel Vintimi se repose sur les connaissances et les idées de
ses collaborateurs et de quelques experts externes, sur son expérience
personnelle et sur ses capacités d’écoute active, d’analyse, de synthèse et de
créativité. Il en ressort un diagnostic et une proposition de plan de redressement
portés par toute une équipe(2)
(à part le renouvellement de quelques responsables traité
confidentiellement).
Diagnostic et définition du plan de redressement
Le diagnostic fait
ressortir :
- une forte et
précieuse culture technique de la société (large gamme de produits sophistiqués,
différenciant et de qualité), - aux dépens des
aspects commerciaux et marketing (un seul grand compte alors que SAS est plutôt
adapté à ce type de clientèle, des technico-commerciaux bon techniquement mais
peu portés sur les notions de marge et absence de marketing), - une organisation peu
efficace (non maîtrise des coûts et des délais, personnel inquiet et démotivé,
en moyenne 1 accident du travail par mois), - enfin un risque sur
le plan environnemental (process de production consommateur de beaucoup d’eau et
aux rejets ne respectant pas la réglementation).
Le plan de
redressement fixe des objectifs dans 3 domaines :
- économique :
diversification commerciale et marketing, amélioration des marges de façon à
retrouver l’équilibre financier sous 12 mois et assurer une activité
bénéficiaire dans la durée - social : remotiver le
personnel et réduire drastiquement le nombre d’accidents du travail - environnemental :
réduction de la consommation d’eau à quasiment zéro et élimination des rejets
polluants
La méthode proposée se
base sur la synergie entre les actions dans les 3 domaines cités ci-dessus(6), le lean management(7) et des investissements
matériels; concrètement : appui sur l’ambition commerciale pour motiver le
personnel autour d’objectifs de qualité et de conquête de nouveaux clients;
implication du personnel dans des plans d’actions d’amélioration de la maîtrise
des coûts et des délais, de la prévention des accidents du travail et de la
réduction de consommation d’eau; enfin investissements pour sécuriser les
postes de travail et dans un équipement de traitement de l’eau qui permettra
des économies à terme. De plus, Vintimi a initié depuis quelques semaines, avec
l’accord de son n+1, le renouvellement de 80% du comité de direction et la
modification de l’organigramme de façon à clarifier les rôles de chacun et
donner plus de responsabilités à quelques personnes de valeur et
sous-exploitées par la direction précédente.
Exécution
Manuel Vintimi
ressort du Comité de Direction du Groupe(5)
avec l’accord pour réaliser le plan de redressement proposé et passe
immédiatement à l’action.
La société n’avait
pas de directeur commercial et Manuel Vintimi a choisi de porter lui-même cette
casquette en se reposant sur les compétences de ses collaborateurs
technico-commerciaux, son savoir-faire commercial et quelques connaissances dans
des grandes entreprises susceptibles d’acheter les produits et services de SAS.
Ces contacts qu’il a su entretenir depuis quelques années(4) et l’excellence technologique de SAS lui
permettent d’ouvrir en quelques mois des portes chez 7 nouveaux grands comptes,
en France et en Angleterre, pays choisis pour des raisons de facilité
linguistique. Cette campagne commerciale permet d’obtenir rapidement deux
demandes d’offres de prix.
« Alors, Christian, à ton tour, quel est
le nombre de jours sans accident ? ». Le responsable maintenance est sec. Il ne
sait pas répondre à la question que pose pourtant le DG à chaque début de
réunion hebdomadaire des chefs de service. Après s’être difficilement habitué à
être à l’heure aux réunions (ça aussi c’est nouveau), il n’a pas encore pris
l’habitude de regarder le nouveau panneau d’affichage annonçant les résultats
sécurité du jour. Mais, inéluctablement, il va s’y mettre car la sécurité est
devenue un sujet majeur, à tous les niveaux de la hiérarchie et sous des formes
différentes sans cesse renouvelées pour ne pas tomber dans la routine et
marquer les esprits.
La société étant au
point 0 du Lean management, le nouveau dirigeant organise une formation d’une
dizaine de personnes, sélectionnées avec l’encadrement, pour en faire des
animateurs de chantier 5S. Manuel Vintimi s’implique lui-même dans la formation
pour démontrer l’importance qu’il lui donne et pour développer ses relations
avec ces hommes de terrain qui doivent devenir des moteurs du changement. Suite
à la formation il s’assure que chacun lance un ou des chantiers 5S dans leur
secteur, il intervient auprès de l’encadrement pour qu’il s’y implique et il fixe
des rendez-vous, à un rythme bi-mensuel au début, pour suivre sur le terrain l’avancée
des chantiers et l’application des principes du Lean management : implication
active de tout le personnel concerné, recherche des causes racines des
problèmes, établissement de plans d’action écrits et suivis, mesure des progrès
accomplis, amélioration continue, … Suivant ces mêmes principes, le dirigeant
lance des plans d’actions dans les domaines de l’industrialisation des
produits, des achats, de la maintenance des machines de production, etc… dans
le but d’améliorer la maîtrise des coûts et des délais.
« Je vous présente
Jean-Pierre Carré, votre nouveau chef, un pro des achats et de la logistique
qui va nous aider à accélérer notre plan de maîtrise des coûts et des délais et
de réduction des stocks …». Manuel Vintimi est content de lui, en quatre mois
il a déjà mis en place deux des trois nouveaux membres du comité de direction
recherchés. Il avait donné priorité à cette action car il sait qu’à chaque
arrivée d’un nouveau responsable frais et motivé, le projet de redressement
s’amplifie et accélère. Le troisième cadre dirigeant sera un directeur
marketing spécialiste du secteur, une création de fonction qui a pour objectif
de transformer l’offre de produits et services de SAS en une offre de solutions
pour se différencier de la concurrence, mieux résister à la baisse des prix
imposée par le marché et s’armer pour démarcher de nouveaux clients.
Bilan et passage de témoin
Voici les progrès
réalisés par SAS au bout d’environ 12 mois :
- Établissement du record
du nombre de jours sans accident de la société à 180 jours, - Gain de 1 million
d’euros de commande auprès d’un nouveau grand compte, - Réalisation d’économies
d’achats ponctuelles d’environ 100K€ et annuelles d'environ 3%, - Division par 2 à 3 du
taux de panne des machines de production, - Une dizaine de
chantiers 5S sont lancés, dont deux particulièrement réussis rendant les
circuits de production plus fluides, l’ambiance de travail plus agréable et
donc efficace et les ateliers plus sécurisés et plus présentables pour la
visite des clients - Installation d’un système
permettant d’utiliser l’eau en circuit fermé et d’ainsi économiser des milliers
de m3 d’eau par an et remplacer les rejets polluants par la mise en décharge de
déchets solides. Le retour sur investissement de 500K€ est prévu sur 3 ans. - Retour à une
situation bénéficiaire
Ce redressement est
animé par un manager sans expertise du secteur d’activité de la société, mais
qui sait donner un cap, exploiter les compétences en présence, les compléter
par des forces complémentaires, souder et dynamiser les équipes et conduire le
changement.
Les progrès réalisés
sont facilités par la synergie entre les actions à objectifs économiques,
sociaux et environnementaux. Par exemple, la responsabilisation des ouvriers
dans les domaines de leur sécurité corporelle, de l’économie de ressources et
de gain de temps machine est porteuse de sens, contribue à leur remonter le
moral et se retrouve dans les résultats qu’ils peuvent s’approprier.
Manuel Vintimi termine
sa mission en formant et accompagnant son successeur qui arrive dans une
situation clarifiée pour prendre la suite dans la durée. Durant une semaine le
premier dirige en présence du second, puis Vintimi se met en retrait la semaine
suivante pour permettre au nouveau dirigeant de s’affirmer tout en profitant de
ses conseils.
Opération terminée.
PS 1 : (1), (2), (3), … renvoient à la démarche
de management utilisée par Manuel Vintimi, intitulée « Savoir être et
savoir-faire du Manager du XXIe siècle ». Cliquer sur le lien ci après pour
lire les commentaires sur la méthode utilisée par ce manager : www.didier-douziech.fr/2013/11/redressement-dentreprise-manager-21.html
PS 2 : Histoire vraie ou fiction ? Les deux.
Les noms des personnes et de la société et son activité sont inventés. Mais les
anecdotes, les actions décrites et leurs résultats chiffrés sont tous vrais et vécus
par le même manager dans diverses entreprises de secteurs très variés.
Leurs récits sont pour la plupart accessibles en ligne : diversification
commerciale, retour
à une situation bénéficiaire en 1 an, réduction des
accidents du travail et du taux de pannes, économie
d’eau, économie
d’achats et chantiers 5S.
Source photo : www.samsung-security.com